PRINCIPALES ENFOQUES DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA.

PRINCIPALES ENFOQUES DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA. La efectividad de la planeación depende de tres condiciones: Saber hacer, querer hacer y poder hacer. Saber hacer implica conocer y dominar la metodología de la planeación. Querer hacer no es sino la voluntad política de afrontar los riesgos asociados a un cambio y apoyar el proceso del mismo. Poder hacer depende del espacio de la negociación política y económica entre los protagonistas afectados por el cambio y quienes lo planean; condiciona por lo tanto el hacer de la planeación, es decir, su enfoque. ENFOQUES CLÁSICOS DE PLANEACIÓN EDUCATIVA Según Blaug y Roger Ruclin (citados por Prawda, 1985) existen cuatro enfoques clásicos de planeación educativa: estimación de demanda social, planeación de recursos humanos, análisis de tasas internas de retorno y análisis de costo-beneficio o costo efectividad. Los primeros tres son enfoques macros que encajan dentro de la planeación racional comprensiva, y el último pertenece a la planeación racional satisfaciente. ESTIMACIÓN POR DEMANDA. Se basa en los propósitos nacionales de ofrecer algún tipo de educación. El artículo tercero a la letra nos dice “La educación que imparta el Estado tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser humano y fomentará en él, a la vez, el amor a la Patria y la conciencia de la solidaridad internacional, en la independencia y en la justicia” (párrafo segundo del Art. 3º Constitución Política de los EUM), asimismo “La educación preescolar, primaria y la secundaria conforman la educación básica obligatoria” (párrafo primero del Art. 3º Constitución Política de los EUM). La educación es la base de la equidad social, en nuestro país la educación promedio es de 8.8. años, la Visión 2030 propuesta por el presidente Felipe Calderón requiere que la educación promedio sea de 15 años, y así rebasaríamos la media actual de los países que conforman la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico), que es de 11.9 años. ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS. Se establece un propósito convencional del crecimiento en diferentes sectores, después se traduce en la distribución de ocupaciones, cada una de ellas requiere un perfil educativo determinado, y se estima el tipo de recurso que se requiere formar. En este enfoque se consideran estructuras rígidas de ocupación en los sectores, sin tomar en cuenta el constante cambio que ocurre en las mismas. Es relevante el enfoque a largo plazo, refiriéndose a personal altamente calificado. ANÁLISIS DE TASAS DE RETORNO. El supuesto básico de este enfoque es que la educación genera beneficios al incrementar la productividad de los trabajadores, por lo que la educación no es vista como un gasto sino apreciada como una inversión. Su metodología consiste en calcular para diferentes individuos con diversos grados de escolaridad la tasa de retorno que se generaría en la vida útil o productiva de esta persona. COSTO-EFECTIVIDAD. Es un procedimiento de planeación que se utiliza a nivel micro, a diferencia de los tres anteriores. Se calcula como el cociente de los valores esperados descontados o valor presente del beneficio entre el costo de un proyecto o una actividad educativa. Los beneficios aquí son mensurables en habilidad, destreza, capacidad, conocimientos, aptitudes, valores, etc. Este enfoque ha dado origen a la llamada función de productividad educativa que examina la relación entre insumos de la educación y sus productos. Hemos visto ya los diferentes enfoques dados a la planeación desde diferentes perspectivas, tanto sociales, económicas y de ideales; en lo particular, considero que la planeación educativa en nuestro país se ha estado desarrollando un enfoque inductivo, donde la participación ciudadana se ha tomado en cuenta, por lo menos se ha querido implantar esa participación en los dos últimos sexenios con algunos resultados en diferentes áreas educativas. El camino más viable es la democracia, la participación de todos los sectores del país donde se involucra el personal que debe estar formado, desde la educación básica, como seres pensantes e innovadores para un país que evoluciona a pasos agigantados, y que en menos de 20 años podría convertirse en una potencia económica.

LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR DESDE LOS PARADIGMAS DE LA SIMPLICIDAD Y LA COMPLEJIDAD

LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR DESDE LOS PARADIGMAS DE LA SIMPLICIDAD Y LA COMPLEJIDAD -Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo. -Kuhn, establecía que al cambiar el paradigma todo volvía a cero, pero los paradigmas son más complejos ya que no actúan aislados sino interactúan a si mismo con los demás. PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD. Se basa en el aislamiento de los síntomas y el pensar dividido en: 1) Causalidad lineal: Dos eventos no pueden causarse mutuamente: unas acciones determinan a otras, según una secuencia lineal y temporal, y por lo tanto predecible. Un esquema jerárquico ordena los medios confluyendo hacia los fines. 2) Impactos del contexto. Regulación externa: La identidad del agrupamiento social se establece desde el exterior. Los fenómenos sociales tienen proyectos, tienden hacia un fin por adaptación al exterior. Así, los cambios en el grupo social se explican a partir del medio externo. 3) Homogeneidad de los sistemas: Se considera que hay una supra-armonía en los sistemas. Es una explicación simplista del sistema basada en una analogía con los procesos de información: entrada, procesamiento, salida. 4) Idea de orden: A cada organización le corresponde un orden preestablecido que marca su desarrollo. 5) Reduccionismo: La realidad se puede desarmar para estudiar cada parte por separado, pudiendo luego reconstruirse la conducta global del conjunto a partir de las partes. Se reduce todo a un análisis de elementos sin considerar el todo. 6) Trivialización de los sistemas: el paradigma de la simplicidad propone un esquema de funcionamiento de las organizaciones basado en una descripción por entradas y salidas, donde la organización es una función de transformación que liga ambas variables. El sistema es como una caja negra que a iguales entradas asegura la producción de iguales salidas. El paradigma de la complejidad se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables o programables desde el exterior. A) Poli causalidad: El funcionamiento organizacional obedece a múltiples causas que se influyen mutuamente. Hay condicionantes de la propia historia de la organización, llamadas ontogenéticas, y otras que derivan del exterior. B) Equilibrio dinámico: La dinámica de la organización es el producto de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. C) Recursividad: Las organizaciones funcionan mediante procesos que se cierran sobre sí mismos, o sea, que se regeneran a sí mismos. Las salidas vuelven a ejercer influencia sobre las entradas. Esto se opone a la causalidad lineal del paradigma de la simplicidad. D) Orden en el ruido y a partir de él: En la organización se reconoce una continuidad o estabilidad resultantes de la acción de factores no encadenados, que tienen orígenes independientes entre sí. Algunos son buscados, programados; otros surgen espontáneamente, sin premeditación. E) La forma del tiempo: En las organizaciones complejas, el tiempo es irreversible, lo que significa que no puede usarse el conocimiento de su estado actual para explicar el pasado: en los circuitos de retroalimentación (feed-back), la causa y el efecto aparecen confundidos.

COMUNIDADES DE APRENDIZAJE CULTURA ORGANIZACIONAL

COMUNIDADES DE APRENDIZAJE CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural. Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Los cambios sociales que se han producido en la actualidad han dado paso de la sociedad industrial en la que estamos actualmente: la sociedad de la información. La sociedad de la información ya ha introducido cambios que no sólo afectan a la economía, sino que afecta a las condiciones de vida de todas las personas. Esta presente dentro de nuestras bibliotecas, pero también de nuestros hogares, y dentro de las diferentes formas de actuación que se han llevado a la convivencia en los centros escolares. Las Comunidades de Aprendizaje implican a todas las personas que de forma directa o indirecta influyen en el aprendizaje y el desarrollo de las y los estudiantes, incluyendo a profesorado, familiares, amigos y amigas, vecinos y vecinas del barrio, miembros de asociaciones y organizaciones vecinales y locales, personas voluntarias, etc. El proyecto, que empezó en la educación obligatoria en 1995, cuenta actualmente con más de 120 Comunidades de Aprendizaje. Partiendo de los sueños de toda la comunidad educativa y a través del diálogo y la ciencia este proyecto transformador está alcanzando un doble objetivo: superar el fracaso escolar y mejorar la convivencia.

EL LIDERAZGO EDUCATIVO JOHN P. KOTTER

EL LIDERAZGO EDUCATIVO
JOHN P. KOTTER

Ser líder no es tarea fácil ya que implica determinar estrategias para dirigir de manera correcta una empresa, ser un ejemplo para sus subordinados para este autor significa ser un liderazgo auténtico.
El liderazgo es una actividad o proceso que permite influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, que es igual a una organización con intereses comunes.
Es importante no confundir a un ejecutivo de alto nivel con un líder. El liderazgo y la administración son dos sistemas de acción complementarios y cada uno son necesarios para el éxito en un entorno empresarial. El verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, llevándolos de la mano de manera equilibrada.
De acuerdo con el planteamiento de Kotter, una organización tradicional de tipo burocrático no posee líderes, ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular. Esta situación contrasta con la realidad impuesta por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo necesitarán administrar con competencia, sino ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes áreas de actividad.




¿UN LIDER NACE O SE HACE?
Para John Kotter el líder es una mezcla de ambas condiciones, por cuanto
existen personas que parecen ser líderes naturales pero que, en realidad, han
aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del
tiempo y de la experiencia. Por el contrario, hay otro grupo de personas tienen
ciertas limitaciones, incluso de herencia genética, para definir lo que quieren y
pueden hacer en la vida. Es por esto que el autor señala que el verdadero
desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada
individuo.
Su posición al respecto queda clara cuando afirma que no se puede enseñar
liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden
cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de
muchos años y, principalmente, por el método de prueba y error, orientadas
por una visión de lo que es un buen liderazgo y, frecuentemente, con el
estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.
En cuanto a el líder ideal, Kotter apuesta por un líder más participativo, que
comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización. Todo
ello dentro de un esquema sistémico orientado hacia el logro de los objetivos
propuestos. Señala que un verdadero líder debe transmitir una gran seguridad
en los siguientes aspectos:
-En sí mismo y en sus propias convicciones.
-En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas correctamente. -En los objetivos que se marca. -En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y LA COMUNICACIÓN STEPHEN ROBBINS

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y LA COMUNICACIÓN
STEPHEN ROBBINS
Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación está presente esa posibilidad. En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.

La comunicación institucional es el proceso por el cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella. Esto hace posible comprender y predecir el movimiento dentro de la organización, además la ayuda a dirigir el comportamiento en sus estructuras y cumplir con las tareas. Objetivo. Dirigir, enseñar, encaminar y desarrollar las facultades intelectuales, físicas y morales de niños y adolescentes.
Su objetivo se entiende como el arte de dirigir, enseñar, encaminar y desarrollar las facultades intelectuales, físicas y morales de niños y adolescentes.
Por otro lado su misión de la comunicación institucional en un colegio es:
-Mostrar el valor de las instituciones, que se refiere a la calidad de la enseñanza.
-En la prestación de sus servicios, el acceso a la pedagogía, la tecnología y la atención a los alumnos y padres de familia.
-Presentar su proyecto de entidad educativa y conseguir la adhesión necesaria para su realización. Transformar su querer ser a una visión común.
-Construir una estrategia para las demandas que el colegio quiere satisfacer y las ofertas que producirá.
Construcción de una estrategia de comunicación
o Orientada a un objetivo a alcanzar.
o que repercuta al público.
o que sea un proyecto claro diferente al de la competencia.
o apoyarse de la cultura organizativa escolar y la calidad de la enseñanza.

La comunicación en la institución educativa se concibe como el proceso de intercambio de información en el marco de relaciones interpersonales entre: director –maestro, maestro-maestro, director-P.F., maestro-P.F.

CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL Robbins Stephen Según Robbins Stephen, la cultura organizacional "… es la que designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a una organización de otra…"dicho sistema es tras un análisis detenido de las características que considera la organización. Institucionalización: Cuando una organización cobra vida propia, la sociedad la clasifica por un estilo propio de funcionamiento. Tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre cuáles son los comportamientos apropiados, y fundamentalmente significativos. Podríamos decir que es la precursora de la cultura. Los integrantes que tienen más tiempo en la organización son los encargados de transmitir la cultura a los que van llegando. Que es la cultura organizacional La Cultura organizacional: Es el Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Existen siete características básicas que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización: Innovación y correr riesgos, minuciosidad, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación a los equipos, agresividad y estabilidad. El equilibrio de dicha cultura tiene que ver con la eficacia del liderazgo que ejerza el directivo. Podemos definir a la Cultura dominante como aquella que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Por otro lado las Subculturas o Mini culturas en la organización, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica, donde no son participes de la ideología de la cultura predominante. Otro aspecto de relevancia tiene que ver con los valores principales o dominantes que son aceptados en toda la organización. Se entiende por una Cultura fuerte, aquella en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. Sin embargo en la Cultura débil los valores centrales son rechazados u obviados por una parte considerable de la masa laboral de la organización. Dentro de las funciones que cumple la cultura en las organizaciones están: facilitar la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. Crear y sostener una cultura La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Luego tendremos que mantener (defender) la cultura. Para esto tenemos las prácticas de selección, los actos de los directivos y los métodos de socialización. Selección: La finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización. Dirección: Los actos de los directores tienen también un efecto importante en la cultura de la organización. A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cómo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc. Socialización: Este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organización. No importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados, si estos no están imbuidos de la cultura de la organización. Cabe pensar en la socialización como un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organización. En la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes. Cómo los empleados asimilan la cultura Las más poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las anécdotas, ritos, símbolos materiales y lenguaje. Historias: Básicamente se trata de transmitir anécdotas de retratan la historia y las prácticas de la compañía. Ritos: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las más importantes, qué personas son importantes y cuáles están de más. Símbolos materiales: Estos comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección, comportamientos apropiados, etc. Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura, y por lo tanto, la conservan. Espiritualidad y cultura organizacional Espiritualidad en el trabajo: Reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las características de una organización espiritual son: Fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y franqueza.. Enfoque en el desarrollo individual: Las organizaciones espirituales reconocen la valía de las personas. Tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente. Confianza y franqueza: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores.

INNOVACION Y CAMBIO EN LOS CENTROS ESCOLARES

CLAVES PARA LA ORGANIZACIÓN DE CENTROS ESCOLARES SERAFIN ANTÚNEZ INNOVACION Y CAMBIO EN LOS CENTROS ESCOLARES La innovación en el ámbito educativo ha sido consecuencia de la evolución que día con día tiene la sociedad. Cabe recalcar que los cambios son buenos para mejorar, es inventar nuevas cosas, en pocas palabras aprovechar al máximo todos los recursos para satisfacer las necesidades de los planteles. Todo elemento del sistema educativo debe practicar la innovación para desarrollar habilidades y despertar investigaciones que beneficien a la comunidad estudiantil. Para alcanzar el éxito es importante la motivación, el aprendizaje significativo y la mejora de la práctica docente, no olvidando la planeación para la diversidad. Para que se lleve a cabo la innovación es necesaria: o Que sea promovida y desarrollada por un colectivo o Depende de la capacidad de convicción (difusión y credibilidad quienes promuevan la acción de cambio) o Sea cuidadosamente planificada o Se desarrolla con tiempo y se le dedica plazos cortos y rígidos sin justificar que paralice el proceso. o Parta de una iniciativa consiente, voluntaria y creativa. o Que no sea por obligación, pero que si sirvan como sustento o Que sea un proceso de investigación centrado en la resolución de problemas concretos en la que los profesores sean los protagonistas. o Que sean procesos creativos no impositivos o Que sea claro y técnico o Que tome en cuenta el tiempo y condiciones favorables o Busque la mejora en función de las necesidades de los alumnos o Problemática: “Trabajo colaborativo” Otro aspecto de relevancia es el PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA INNOVACIÓN. o •Se realiza un esfuerzo por conocer más y mejor el clima y el personal que trabaja en el centro y cuáles son sus circunstancias. o •Se crean estructuras y sistemas de comunicación y se potencian los ya existentes. o •Se trata de resolver los conflictos con la intención de aprender de ellos. o •Se clarifica cual es el papel de cada persona en los procesos de participación y de toma de decisiones o •Se ponen en marcha procedimientos de resolución de problemas. o •Se presta atención a cada individuo particularmente o •Se pone en evidencia ante la administración o el titular del centro la eventual falta de recursos: materiales, de tiempo, necesario para posibilitar la innovación. o •Se ayuda a superar el desencanto que pueden producir las circunstancias externas: condiciones de trabajo, poco reconocimiento social, movilidad, que el centro no puede resolver, potenciando acciones motivadoras orientadas hacia los problemas que si corresponde solucionar al centro. El procedimiento de cambio planificado permite sistematizar y ordenar secuencialmente las actividades y operaciones necesarias para producir y administrar un cambio en la unidad educativa. FASES DEL CAMBIO PLANIFICADO FASE 1. El diagnóstico de la situación problema o necesidad. FASE 2. La planificación de la acción. FASE 3. Ejecución de la acción. FASE 4. Evaluación y seguimiento